為了完善公共設(shè)施、改善公廁環(huán)境，從去年起安徽巢湖市專門成立了廁所整治小組，由市委書記擔(dān)任“總所長”，城管局中層以上干部分別聯(lián)系一座公廁。對這些廁長來說，要求每周不定期來對應(yīng)公廁3趟，只要有臟亂差現(xiàn)象，就要及時跟管理員反饋，以跟進(jìn)清理。

　　這種由城管分別聯(lián)系公廁的管理模式，可以簡稱為“一廁一長制”。它與傳統(tǒng)管理模式的最大不同，是打破了行政科層制設(shè)定，用更精簡的治理層級來實(shí)現(xiàn)治理目標(biāo)。之所以這樣說，是因?yàn)樵谌粘Ｉ钪校珟卫碇黧w不清晰，治理層級比較復(fù)雜，一旦遇到問題就不知找誰來處理。比如，公共廁所的管理權(quán)比較復(fù)雜，有的歸城建委員會，有的歸環(huán)衛(wèi)局，還有的是單位管理、委托環(huán)衛(wèi)工清理。還有就是公廁使用具有不確定性，但在清理上卻大多采用定時方式，沒法像商場廁所一樣不間斷巡查和清理。當(dāng)遇到問題時卻反饋無門，跟及時向廁長打報(bào)告相比，后者顯然更直接也更有效。

　　但人們也難免有疑問，這種有效是不是有時間限度？因?yàn)閺哪壳皝砜?，“一廁一長制”并不能作為長效機(jī)制來使用。稍往回溯，不難看出此次背景是專項(xiàng)整治，廁所整治小組只是臨時協(xié)調(diào)部門，廁長只是壓力傳導(dǎo)下的非正式稱謂。而且，需注意到它不僅有時間限度，還有區(qū)域限制，此次納入廁長制管理模式下的39所公廁，全部都在城管局管轄之下。據(jù)公開報(bào)道，整治小組還將投入1800萬元對市區(qū)內(nèi)的8座公廁和56座旱廁進(jìn)行改造，管理權(quán)也多劃歸為城管部門。這就解釋了為什么跟環(huán)衛(wèi)部門息息相關(guān)的公廁治理，竟然多由城管局的領(lǐng)導(dǎo)干部來認(rèn)領(lǐng)和聯(lián)系，可見，這只是屬于城管局的自選動作。

　　雖然如此，也不能否定這類做法所釋放出的正向價值，即對于廁所“臟亂差”的正視，并落實(shí)了立竿見影的管理措施。簡言之，只要在廁所治理上下功夫，都是值得稱許的行為。在我國傳統(tǒng)文化里，“唯廁是臭”已經(jīng)根深蒂固，然而現(xiàn)代文明已經(jīng)證明，廁所也可以做到窗明幾凈，讓人心情愉快。數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，每個人每年大約要光顧廁所2500次，人的一生在廁所里待的時間加起來超過3年，而聯(lián)合國預(yù)測衛(wèi)生設(shè)施每增加1美元投入，醫(yī)療健康開支就會減少9美元，這都意味著，廁所衛(wèi)生是一個國家“維持聲譽(yù)和增加投資信心”的關(guān)鍵。

　　聯(lián)合國兒童基金會曾提出一個概念叫“廁所革命”，意思是對發(fā)展中國家?guī)M(jìn)行的改造。在我國，“廁所革命”正如火如荼地推行下去，所面臨的兩個最大問題就是質(zhì)量和數(shù)量問題。其中在數(shù)量擴(kuò)建上，也面臨責(zé)任主體不夠明確。比如，去年底出臺的《城市公共廁所設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)》要求調(diào)整男女廁位比例，女性與男性的廁位比例為3∶2，人流量較大地區(qū)為2∶1，但標(biāo)準(zhǔn)的出臺方是住建部。同樣，旅游局、城管部門、環(huán)衛(wèi)部門都有這方面的要求，這種局面就很有可能導(dǎo)致資源分散、效率低下。

　　“一廁一長制”的特點(diǎn)，在于是“權(quán)力下沉”的臨時性、精簡化動員體系，它作為專項(xiàng)整治的又一次自選動作，和以往大多數(shù)動員體系一樣，雖然一時可收到奇效，但從長遠(yuǎn)來看不夠穩(wěn)定，從宏觀上又和其它政策不夠兼容。歸根結(jié)底，在于公廁管理上需要一個統(tǒng)一的規(guī)劃路線，比如有確定的主管部門，相對清晰的權(quán)責(zé)模式，在公廁規(guī)劃、公廁修建、公廁清理等各個環(huán)節(jié)上都能形成體系化，從而推進(jìn)落實(shí)下去。