上周五，亞馬遜(Amazon)宣布以137億美元全現(xiàn)金形式收購美國第五大食品零售商——全食超市(WholeFoods Market)，成為亞馬遜史上數(shù)額最大的收購案。

　　消息傳出后，標(biāo)普500必需消費類股的總市值損失390億美元，同行業(yè)股價損失達(dá)320億美元，所有競爭對手均陷入股價暴跌狀態(tài)。

　　其中，美國沃爾瑪(Walmart)股價下跌約7%，克羅格(Kroger)下跌16%，塔吉特(Target)下跌12%。荷蘭連鎖超市Ahold Delhaize下跌7.5%，法國的家樂福(Carrefour)和Casino以及英國的樂購(Tesco)、森寶利(J. SAINSBURY)和Ocado也大幅走低。

　　與此同時，全食超市的股價則飆升27%，亞馬遜股價上漲了3.3%。此前，全食超市已連續(xù)7個季度銷量下跌。

　　此次并購給全球資本市場帶來超級震撼，但在中國，有一些人認(rèn)為，亞馬遜此舉不過是阿里并購聯(lián)華超市及京東與沃爾瑪戰(zhàn)略聯(lián)盟的翻版。甚至有人說，亞馬遜總裁貝佐斯成了馬云和劉強(qiáng)東的學(xué)生。但在筆者看來，這些說法實在有失偏頗。

　　的確，阿里巴巴最近頻頻投資，銀泰百貨、蘇寧云商、三江購物和華聯(lián)超市無不是其線下布局的棋眼。阿里期望通過線上線下貫通的營銷、通路、供應(yīng)鏈和商業(yè)業(yè)態(tài)重構(gòu)，打造“新零售”模式。京東則通過并購1號店、投資永輝超市，以及與沃爾瑪結(jié)盟來實現(xiàn)線上線下的相融共生，并在線下布局了19座“理想生活品牌體驗店”。

　　中國已成為全球最大的網(wǎng)絡(luò)零售市場，也即將成為全球最大的零售市場。數(shù)據(jù)顯示，京東今年“6.18”的單日訂單額達(dá)到了1199億元，阿里巴巴去年“雙11”的單日交易額也達(dá)到了1207億元，而美國2016年“黑色星期五”的單日網(wǎng)購交易額為33.4億美元。這一數(shù)據(jù)對比，不僅讓我們領(lǐng)略到了中國在全球網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)的影響力，同時也容易給業(yè)界帶來中國電商已引領(lǐng)全球零售業(yè)發(fā)展的錯覺。

　　事實上，與國際零售巨頭相比，在認(rèn)識消費市場、把握消費心理、引導(dǎo)消費需求和細(xì)分罅隙市場的能力上，中國企業(yè)還難以企及，仍然要先當(dāng)好“學(xué)生”，伺機(jī)超越，再做“先生”。

　　人滿為患的城市綜合體購物中心基本上引自發(fā)達(dá)國家的MALL模式，走紅的《中國好聲音》等真人秀節(jié)目的版權(quán)也大都購自海外。正是海外營銷模式與中國龐大的消費購買力的完美結(jié)合，才導(dǎo)致了城市綜合體購物中心的興旺和真人秀節(jié)目的火爆，電商的情況同樣如此。

　　2001年，亞馬遜成為全球最大的綜合網(wǎng)絡(luò)零售商，并將自己定位為“以客戶為中心的企業(yè)”。目前，亞馬遜市值為4693.27億美元，位居全球企業(yè)市值100強(qiáng)第四，超過阿里巴巴(3365.68億美元)與京東(541.33億美元)的市值總和。

　　盡管亞馬遜曾連續(xù)21年沒有盈利，但市值卻一直節(jié)節(jié)攀升。而當(dāng)2015年第三季度財報顯示亞馬遜開始盈利時，其股價數(shù)小時內(nèi)推升了11%。在這之前的2015年第二季度，亞馬遜的營業(yè)額還只有沃爾瑪?shù)?/5，但其市值卻已超過了沃爾瑪，而今更是沃爾瑪市值(2312.27億美元)的二倍。

　　亞馬遜的成功不僅僅來源于電商平臺，更來源于“以客戶為中心”的理念。

　　亞馬遜2004年推出了金牌服務(wù)項目Prime——支付79美元年費的客戶，可以在全美范圍內(nèi)免費獲得不限次數(shù)的兩天送達(dá)服務(wù)，這不僅吸引和固化了近億名消費者，還引領(lǐng)了快遞服務(wù)的變革。之后，Prime項目還增加了年費99美元的當(dāng)日達(dá)、次日達(dá)以及面向重點地區(qū)的“一小時送達(dá)”服務(wù)，形成了亞馬遜在零售和快遞領(lǐng)域的核心優(yōu)勢。而亞馬遜能實現(xiàn)快速送達(dá)的技術(shù)支撐，就是隱身其后的云計算系統(tǒng)(AWS)。通過精準(zhǔn)預(yù)測，亞馬遜實現(xiàn)了配送的快速響應(yīng)和對倉儲庫存成本的控制。

　　亞馬遜此次并購全食超市，在筆者看來，不能簡單地將其理解為，這是亞馬遜在走馬云所倡導(dǎo)的，線上布局線下并用線下實體門店吸引消費者的新零售商業(yè)模式。同時，也不能完全將這一行為看作是亞馬遜在建立如劉強(qiáng)東所說的以“用戶體驗+線上支付”為特征的所謂“智慧零售商業(yè)”模式。亞馬遜的根本目的，是要以其最引以為豪的AWS系統(tǒng)和金牌會員體系為重點，重新顛覆整個實體連鎖銷售模式。

　　實體門店的最大優(yōu)勢就是通過設(shè)施規(guī)劃、貨架布局和即時促銷等手段，將客戶的消費行為擴(kuò)大，但連鎖門店只能以多數(shù)門店的統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為參考，統(tǒng)一進(jìn)貨，統(tǒng)一銷售，除了地域和季節(jié)差別，連鎖門店通常以標(biāo)準(zhǔn)化取勝。

　　但在線上零售中，每個客戶的關(guān)注內(nèi)容、購物車?yán)锏呢浳锖蛯嶋H購買的貨物、消費偏好以及客戶信息都會成為亞馬遜AWS系統(tǒng)的大數(shù)據(jù)來源，并根據(jù)這些信息適時推薦相關(guān)商品。由于可以精準(zhǔn)預(yù)知客戶的實際需求和潛在需求，在實體連鎖門店進(jìn)行按客戶需求細(xì)分的定制化操作，不僅降低了連鎖門店運營成本、縮小了運營空間，更加大了罅隙市場客戶的聚集度，從而形成實體社區(qū)，將商業(yè)與社會有機(jī)地融合在一起。

　　能夠客戶化定制的實體連鎖門店將從根本上顛覆現(xiàn)行的商業(yè)零售業(yè)態(tài)。

　　(作者為清華大學(xué)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)研究院互聯(lián)網(wǎng)物流中心主任，工業(yè)工程系博士生導(dǎo)師)

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